Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 1 / 3 Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?   Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences. Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat. La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…   Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients. 1 – Le Cycle en V Inspiré du modèle en cascade (ou Waterfall), le cycle en V se définit comme un modèle de gestion de projet séquentiel, composé : d’une phase descendante regroupant les étapes de conception : expression des besoins -étude de faisabilité, définition des spécifications (fonctionnelles), conception générale/architecturale, conception détaillée ; d’une étape de mise en œuvre / de réalisation (fabrication, travaux, paramétrage ou codage informatique) ; d’une phase ascendante regroupant les étapes de validation : tests unitaires (de chaque composant ou fonctionnalité), tests d’intégration (vérification du fonctionnement du système cible), tests de validation des spécifications fonctionnelles du produit, test d’acceptation par le client (conformité à l’expression des besoins). Ainsi, le cycle en V : s’appuie sur une démarche séquentielle et linéaire : avantage : approche intuitive, simple à mettre en pratique, et ne nécessitant peu de formation ou prérequis particuliers pour son application, inconvénient : retour en arrière très difficile, même si des problèmes conceptuels sont identifiés lors de la phase de réalisation et de validation. Ce manque de souplesse fait courir le risque que le produit dans sa version finale ne soit pas adapté aux besoins actualisés au cours du projet, ou implique une dérive planning et/ou coûts ;   s’appuie à chaque étape de la partie ascendante sur une documentation produite lors de l’étape de la partie descendante : avantage : permet d’apporter plus de précisions et de pertinence à la phase de tests ainsi que de faciliter le transfert vers des équipes d’exploitation inconvénient : nécessite une documentation fournie et détaillée, perçue par certains comme une lourde perte de temps, et favorisant parfois le cloisonnement des rôles et le manque de communication ;   est adapté aux projets complexes et d’envergure (enjeux, budgets) : avantage : facilite la gestion contractuelle avec les intégrateurs et éditeurs, inconvénient : tolère mal les changements, et reste moins adapté aux projets nécessitant une forte réactivité / des ajustements fréquents entre la conception et la réalisation des activités, sans vision précise du produit cible (exemple : projet de développement logiciel ou application mobile).   Pour accompagner les équipes dans l’application de cette méthodologie projet, les entreprises font souvent appel à un PMO (Project Management Officer) pour permettre à la Direction de Projet de : minimiser les risques projet, notamment par son expertise en gestion de projets et ses expériences acquises au cours de projets similaires ; s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ; se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations. Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à la maîtrise et au respect des objectifs du projet, notamment dans le cadre de la mise en œuvre du « Cycle en V ». Publication précédente

PMO – AMO : le jeu des 7 erreurs Dans un projet, les acteurs peuvent être nombreux, et définir clairement le rôle de chacun est essentiel. A titre d’exemple, les rôles de l’AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) et du PMO (Project Management Office) peuvent sembler similaires. Toutefois, il s’agit bien de positionnements très différents. Nous vous proposons d’illustrer ces différences avec le classique jeu des 7 erreurs. Ceci, afin de vous permettre d’identifier les différences fondamentales entre ces 2 fonctions, et de vous aider à mieux dessiner les frontières, parfois ténues, entre ces deux acteurs d’un projet. Les similitudes Comme dans tout jeu des 7 erreurs, c’est la forte ressemblance entre les 2 images (ici les 2 rôles) qui en fait tout l’intérêt. Commençons donc par partager succinctement les ressemblances entre le rôle d’AMO et celui de PMO (au-delà des 2 lettres de l’acronyme). L’AMO et le PMO visent tous deux à se positionner dans un rôle de conseil, d’assistance, et de proposition, auprès du maître d’ouvrage qui reste le seul décideur. Ainsi, chacun d’eux doit permettre au maître d’ouvrage de : minimiser les risques projet, notamment par son expertise et ses expériences acquises au cours de projets similaires ; s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ; se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations. Les différences Où se cachent donc les différences entre le PMO et l’AMO ? En voici quelques-unes fondamentales : 1. L’ « impartialité fonctionnelle » Contrairement à l’AMO, le PMO n’est pas impliqué dans les choix fonctionnels de la solution à implémenter, mais se focalise sur les impacts et objectifs planning, en complément du regard apporté par les experts fonctionnels / métiers. 2. Un chef d’orchestre n’est pas un homme-orchestre : L’AMO veille aux arbitrages fonctionnels, c’est-à-dire à la bonne traduction et prise en compte du besoin de la maîtrise d’ouvrage [MOA] par la maîtrise d’œuvre [MOE]. A ce titre, l’AMO se doit de disposer de compétences doubles : à la fois techniques et fonctionnelles, par rapport au besoin concerné, pour faire le lien entre le besoin métier et son implémentation technique. Le PMO, quant à lui, n’a pas besoin d’être un expert métier ou technique de la solution à mettre en place, et centre son attention sur le respect du périmètre, du planning et des coûts du projet. En fonction des besoins, il sollicite les arbitrages permettant de garantir le respect des engagements qualité, coût, et délais. 3. Le rôle d’arbitre Le PMO construit avec l’ensemble des équipes les « règles du jeu » du projet et les formalise (PAQ, PMP…), afin qu’elles soient partagées et respectées par l’ensemble des contributeurs du projet. Il veille ensuite au bon respect de ces règles du jeu et devient le garant de la méthodologie projet définie. L’AMO, quant à lui, s’en soucie moins, même si veiller au respect des règles est l’affaire de tous. 4. Le pilotage Choisir et mettre en place les outils de pilotage adaptés est essentiel à l’atteinte des objectifs projet. En tant que spécialiste de la gestion de projet, le PMO sélectionne et propose les indicateurs clés de performance (KPI) garantissant le suivi à tout moment de l’atteinte des objectifs du projet (qualité, coût, délais), et permettant ainsi la détection et remontée d’alertes. Le rôle de l’AMO vise plutôt à contrôler et réceptionner les prestations fournies par le maître d’œuvre aux côtés du maître d’ouvrage, ainsi que celles des entreprises et de ses sous-traitants le cas échéant, depuis la phase de conception jusqu’à la stabilisation en production de la solution mise en œuvre. 5. Traçabilité L’AMO et le PMO se doivent de tracer et conserver un historique des décisions prises tout au long d’un projet. Toutefois, le PMO se concentre sur la traçabilité des hypothèses de planification (charges / ressources, dépendances entre les tâches, contraintes calendaires, …), la traçabilité des actions et la traçabilité des décisions prises tout au long du projet. De son côté, l’AMO se focalise davantage sur la traçabilité des exigences et de leur évolution, au niveau de la conception, la réalisation et les tests associés. 6. Transmission de la vision et partage des objectifs Le PMO permet de garantir que les demandes des décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans le projet et impactées par celui-ci. Il est souvent cité que « Le PMO sert de catalyseur au sein de l’entreprise, facilitant une collaboration harmonieuse entre toutes les parties prenantes ». En synthèse, le PMO facilite une démarche pragmatique et collaborative alignée sur les objectifs fixés par les décideurs en termes de qualité, coûts et délais. Ainsi, pour faire une analogie avec le sport automobile, là où le PMO joue un rôle de co-pilote indiquant la direction à suivre et alertant à l’arrivée d’un obstacle ou d’une difficulté, l’AMO tient le rôle d’ingénieur motoriste définissant et surveillant que les performances du moteur répondent aux attentes du Pilote et du circuit (piste, rallye…). 7. Formation et coaching à la culture projet Par son positionnement centré sur la méthodologie projet et le respect du triptyque Qualité-Coût-Délai, le PMO contribue à former et à soutenir les chefs de projets et toutes les personnes impliquées dans un projet aux « bonnes pratiques de la Gestion de Projet ». Là où l’AMO permet aux équipes de monter en compétences sur un domaine particulier (outil, métier), le PMO participe au développement d’une culture projet au sein de l’Entreprise. En conclusion, même si les qualités demandées à un AMO et un PMO peuvent être proches, notamment en termes de rigueur, ténacité, mais aussi de communication / relationnel, leur rôle dans un projet est très différent, chacun se focalisant sur son domaine d’expertise : le fonctionnel (métier et/ou outils) pour l’AMO et la gestion de projet (méthodologie et outils de Gestion de Projet) pour le PMO. Il est donc préférable de séparer les rôles et de les faire porter par deux personnes différentes, afin que chacun se concentre sur son domaine. Publication précédente

CORP©, notre méthodologie Depuis sa création en 1989, IM Projet applique sa propre méthodologie de Management de Projet, enrichie au fil du temps au travers de ses missions effectuées dans différents domaines – bâtiment, industrie, infrastructures, systèmes d’information – et avec les bonnes pratiques mises en avant par les référents internationaux (PMI, IPMA, Prince2, …). Pour ancrer sa méthodologie de Management de Projet dans ses savoir-faire et la valoriser auprès de ses clients : IM Projet annonce la création de « CORP© ». Cadrage Avant de transformer une idée en projet, il est indispensable de réaliser une étude de cadrage, pour être certain que la décision de lancement du projet repose sur des bases solides : Raison d’être du projet Principaux enjeux Macro-contraintes Périmètre Faisabilité Principaux objectifs en termes de performance, délais et coûts Première approche risques & opportunités La décision de lancement du projet est prise par un Comité de Direction qui confirme l’intérêt du projet, son alignement avec la stratégie de l’entreprise, assure le financement et mobilise des moyens pour lancer les études préalables à toute décision de passage en réalisation. Organisation La phase d’ « Analyse Organisationnelle » est primordiale et indispensable pour assurer un pilotage efficace du projet. Basée sur les résultats du Cadrage, l’AO est composée : De la structuration du projet (PBS) qui définit de façon précise le périmètre du projet De l’organigramme des tâches (WBS), décomposition du projet en « unités cohérentes et manageables » De la structuration des coûts (CBS) Du calendrier des objectifs ou macro-planning qui précise les jalons clés et permet de les partager avec l’ensemble des parties prenantes De l’organigramme des responsabilités (OBS) qui met en évidence les rôles et responsabilités de chacun De la gouvernance qui précise les réunions périodiques de coordination ou de prise de décisions De schémas de circuits d’information De l’identification des opportunités, et des principaux risques identifiés à ce stade du projet Référentiels Les référentiels du projet comprennent : Les délais plannings selon différents niveaux de granulométrie, élaborés du général au détaillé. IM Projet s’appuie sur la méthode PERT pour construire les plannings de manière collaborative avec les parties prenantes du projet et les formalisent à l’aide d’un outil de planification (MS Project, Primavera, Planisware, …). Chaque planning est accompagné d’une note d’hypothèses et d’une description du (des) chemin(s) critique(s). Les ressources plan de charge associé au planning, qui intègre les contraintes de moyens et de capacité Les coûts référentiel budgétaire structuré et renseigné à partir des informations communiquées par la Direction de Projet échéanciers financiers Les risques & opportunités identification et classification selon leur criticité, définition de plans d’actions Après validation, tous ces documents constituent la référence initiale pour le pilotage du projet. Pilotage Pour IM Projet, lePilotage s’appuie sur 5 principes fondamentaux : Leadership Dynamisme Rigueur Anticipation Pro-activité Les activités réalisées au cours de la phase de Pilotage sont principalement : Délais Mesure périodique de l’avancement par rapport au planning de référence Identification des écarts et de leurs impacts sur les objectifs Recherche d’actions correctives avec les parties prenantes pour respecter les objectifs fixés Anticipation et coordination des actions Identification des points critiques, hiérarchisation des priorités Préparation, animation des réunions projet, traçabilité des actions et décisions Ressources Identification du réalisé et du reste à faire Anticipation des moyens à mobiliser Réaffectation ou ajustement des ressources en fonction des capacités de réalisation et priorités Coûts Identification des dépenses et engagements, du reste à engager Gestion des modifications Gestion des enveloppes pour aléas Identification du coût prévisionnel final et des écarts par rapport au budget Traçabilité des arbitrages budgétaires Risques & opportunités Réévaluation en fonction de l’évolution du projet Revue des plans d’actions Reporting Etablissement du tableau de bord / KPIs synthèse de l’avancement délais / coûts, écarts par rapport aux objectifs actions critiques principaux risques & opportunités décisions attendues / arbitrages Présentation du tableau de bord / KPIs en Comité de Pilotage Clôture © La clôture du projet permet de vérifier que les objectifs délais / coûts / performances ont été atteints et permet d’améliorer les pratiques en capitalisant sur les réussites et difficultés : Retour d’expérience (REX) Capitalisation sur les outils et documents remarquables Enrichissement des ratios Publication précédente

Le management visuel Le management visuel… Lors du pilotage d’un projet, la coordination des intervenants est primordiale à la réussite des objectifs fixés. Le management visuel permet de répondre à ce besoin. Depuis sa création, IM Projet l’utilise associé à un processus collaboratif afin de fédérer les équipes et créer une dynamique projet. De nos jours, nous parlons de « Board », d’« OBEYA », de « SCRUM » et bien d’autres termes. Toutefois, quels que soient les termes employés, la compréhension de la philosophie et du principe de management visuel est primordiale. Combien de fois avez-vous été dans un « board » ou un « scrum » en vous disant que vous alliez perdre votre temps ? Le management visuel ne se résume pas à afficher un indicateur ou commenter une situation. Un principe fondamental à sa réussite est une participation active des acteurs. Son but est d’améliorer la coordination, la collaboration et d’obtenir une adhésion sur les objectifs et enjeux d’un projet. La qualité de l’animation, la participation active de tous, le choix des indicateurs et leur analyse sont essentiels pour le réussir. Celui-ci doit aussi évoluer en fonction des phases de projet pour s’adapter en permanence au contexte. Il ne faut pas oublier que sa mise en place vise un seul but : atteindre les objectifs. De ce fait, se poser des questions régulièrement sur l’atteinte de vos objectifs vous aidera à identifier les points à suivre durant ces réunions. … en complément d’une démarche globale Mais un projet ne se pilote pas uniquement au jour le jour. Le management visuel doit être accompagné d’un pilotage général du projet afin d’avoir de la visibilité sur l’ensemble des activités, ce qui permet d’anticiper, d’identifier les priorités et les « vraies » actions critiques. Pour rappel, un projet est toujours unique et la mise en place d’un planning global est essentiel pour permettre la maîtrise des délais, et par conséquent réduire les aléas du projet. Avec ces deux outils de pilotage long terme et court terme, vous disposez de deux magnifiques outils de gestion des délais et des risques sans bâtir une usine à gaz. Et le travail à distance dans tout ça ? L’évolution des organisations des sociétés ainsi que le contexte sanitaire connu ces derniers temps ont modifié les approches de travail. Mettre en place un management visuel en face à face est plus difficile et les nouvelles technologies permettent de « dématérialiser » ces réunions. Attention de ne pas oublier le fondement de réussite du management visuel cité ci-dessus : la participation active des acteurs. Pour les réunions « dématérialisées », des techniques existent également pour maximiser la participation de tous et tirer le meilleur parti du management visuel. Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à un management visuel efficace. Publication précédente

Un PMO : qu’est-ce que c’est ? Si vous travaillez au sein d’une équipe projet ce terme vous dit probablement quelque chose. Bien que le PMO puisse être acteur de votre quotidien, êtes-vous certain de bien connaître son rôle ? Beaucoup pensent à tort que le PMO joue simplement le rôle d’une « petite main » s’occupant des tâches administratives pour soulager le Chef de Projets et les membres de l’équipe. Contrairement à cette perception, le PMO joue un rôle essentiel dans l’efficacité globale d’une organisation, qu’il s’agisse d’un projet ou autre, grâce aux activités qu’il supervise. Avant d’approfondir le rôle et les missions du PMO, clarifions d’abord ce que signifie cette notion. PMO est l’abréviation de « Project Management Office » qui peut être traduit par le « Bureau de gestion de projets ». Ses principales missions se concentrent sur deux axes majeurs : L’axe « Stratégique » Intervenir auprès d’une Direction pour l’accompagner dans la définition de ses objectifs et dans leur déclinaison en projets. Assister cette Direction dans le suivi du portefeuille de ses projets. Collecter puis consolider les différents avancements et réaliser le bon niveau de reporting associé. Apporter son Assistance dans le suivi du budget et dans l’affectation des ressources suivant les besoins et priorités des projets. Définir avec la Direction, les méthodes et outils à mettre en place pour maitriser les projets dans leur ensemble. L’axe « Opérationnel » Accompagner la Direction de projet à structurer et à définir les référentiels projets (Structuration / Organisation / Instances de pilotage / Planning directeur / Planning détaillé / etc.). Référentiels permettant de fixer les règles du jeu, de clarifier le périmètre du projet et le « qui fait quoi pour quand ». Intervenir auprès de la Direction de projet pour l’assister pour le pilotage du projet à l’aide de méthodes, outils et reportings adaptés. Le Savoir Être du PMO est également une qualité indispensable (aisance relationnelle, esprit de synthèse, rigueur et ténacité). Apporter son soutien dans le pilotage et la coordination des activités des différents acteurs par son rôle de « tour de contrôle ». Le PMO identifie les dérives au travers de son suivi du planning afin d’identifier les actions à mener pour réduire leurs impacts. Il « bat la cadence » du projet en fixant le rythme, en fluidifiant les échanges et en coordonnant les divers intervenants autour d’un même objectif. Le rôle du PMO Vous l’aurez compris, le PMO n’est pas là pour remplacer le chef de projet. Mais plutôt pour jouer le rôle d’un chef d’orchestre. Son objectif est d’accompagner les entreprises à toutes les étapes de leurs projets. Assurant ainsi leur réussite et le respect des engagements en termes de délais. Malheureusement, le PMO est souvent associé à une ressource supplémentaire induisant un coût au sein d’une organisation. Il devrait plutôt être associé à la bonne réussite et l’accomplissement de projets complexes. Son rôle consiste à maintenir les délais fixés et à minimiser les déviations importantes du planning, évitant ainsi des coûts budgétaires supplémentaires. Il est plus judicieux d’accepter le coût d’une ressource supplémentaire visant à garantir le respect des objectifs, plutôt que de supporter des coûts supplémentaires liés aux retards dus à un mauvais cadrage ou à une mauvaise coordination des intervenants. Avec la neutralité qui le caractérise et en s’appuyant uniquement sur les faits, le PMO est impartial et au service de votre projet. Il constitue un investissement visant à réduire les risques de dérives des projets et à renforcer la culture projet au sein des organisations. Publication précédente

L’importance du cadrage dans un projet Le cadrage dans un projet est une étape clé incontournable pour le mener à bien dans des conditions optimales. Pour information, une étude réalisée par le Project Management Institute fait ressortir que 36 % des projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux. Même pour les entreprises s’évaluant comme à un niveau élevé de maturité projet (20 % des organisations sondées), plus de 30 % des projets ne respectent pas les délais et les budgets prévus.  D’abord, pour comprendre l’importance de la phase de cadrage et son impact, nous vous proposons de revenir à la définition de « Projet ». Pour l’Association Française de Normalisation (AFNOR) un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».  D’autre part, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) donne une définition très similaire, en apportant quelques compléments : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » (ISO 10006)  « Un projet est un processus unique » et mérite de prendre le temps de la structuration Un projet n’est donc pas un processus répétitif, il est – par définition – « UNIQUE » !  Cela signifie que vous pouvez disposer des meilleurs experts ou avoir vécu des projets « similaires », un projet aura toujours un contexte, des enjeux et des acteurs spécifiques.  Disposer d’expertises fortes et/ou d’expériences semblables donnera un avantage non négligeable. Néanmoins, il ne pourra garantir à coup sûr la réussite d’un projet. Tout comme un voyage, il s’agira de bien préparer son projet et de définir l’objectif, les moyens / ressources pour y parvenir. C’est la vocation de la phase de cadrage d’un projet.  Ainsi, même si l’expérience acquise nous éclaire sur les éventuels « raccourcis » possibles, ces derniers doivent être envisagés avec lucidité et rigueur afin de ne pas confondre vitesse et précipitation.  « Un objectif conforme à des exigences spécifiques  (délais, coûts, qualité) » qu’il est impératif de préciser et de partager Un projet répond à un besoin qui constitue sa raison d’être, sa finalité.  La phase de cadrage constitue l’étape qui fixe le cap en précisant la genèse et la finalité du projet. Pour cela, elle répond notamment aux questions « pourquoi ? » et « pour quoi » ?  La finalité se décline alors en objectifs de délais (jalons), de coûts (budgets, ressources), et de qualité (périmètre, performances, fonctionnalités).  Cette finalité et ces objectifs sont d’autant plus importants qu’ils devront être rappelés régulièrement pour :  partager un périmètre clair pour tous, garantir une réponse adaptée au(x) besoin(s), contrôler l’avancement du projet, Maintenir une bonne dynamique des équipes. Un objectif à décliner en « ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin » Une fois les objectifs clarifiés et partagés, il est nécessaire de préparer le chemin et jalonner sa feuille de route, en précisant les étapes, les tâches et les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs.  Pour lister l’ensemble des activités à mener, la méthode collaborative permet d’initier un véritable partenariat entre les équipes, dans un objectif constant de relations constructives et transparentes entre chacun des acteurs.  Au-delà du simple recueil des tâches, ce qui importe lors de cette étape est de :  clarifier et comprendre les rôles et responsabilités de chaque acteur, partager les prérequis et contraintes de chacun pour vérifier que l’articulation des tâches est réaliste dans les conditions imposées au projet, c’est-à-dire limité dans le temps et/ou avec des ressources limitées. Un objectif à décliner en « ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin » Souvent sous-estimée, la phase de cadrage d’un projet constitue pourtant une étape fondamentale. Elle mérite qu’on s’y attarde, car  elle a la vertu de construire les fondations du pilotage du projet :  elle décline la raison d’être du projet en objectifs clairs, elle fixe et partage les règles du jeu du projet. Quel périmètre ? Qui fait quoi ? Quelle gouvernance / instances de pilotage et décisions ? Quelles modalités d’échanges, de suivi, et de pilotage ? elle instaure une collaboration entre les acteurs. Ainsi, il ne faut pas craindre de « perdre » du temps lors de la phase de cadrage. Cette phase constitue un des leviers garantissant l’efficacité collective pendant toute la durée du projet.  La plupart des projets disposent aujourd’hui d’un PMO  (Project Management Officer). En effet, le PMO va intervenir dans la mise en place des méthodes et outils de management de projet, ainsi que dans l’assistance au pilotage en phase de réalisation.  Faire appel à un PMO est aussi essentiel pour réussir la phase de cadrage et mettre le projet sur de bons rails dès son lancement.  Publication précédente

Abécédaire de Gestion de Projet Parler le même langage… Partager un vocabulaire commun est capital dans le management de projet. IM Projet, à travers ses différentes expériences, partage avec vous certains termes les plus souvent utilisés. Abécédaire de Gestion de Projet A : Agile – Méthodologie de gestion de projet basée sur une approche itérative et incrémentale. Les objectifs sont fixés sur le court terme et sont révisés à chaque itération afin d’apporter au produit livré le plus de valeur possible et ainsi répondre au plus vite au besoin des utilisateurs. B : Budget – Ensemble des coûts prévisionnels (humains / matériels) associés à votre projet pour une période et un périmètre fixé. C : Chemin critique – Enchaînement des tâches de votre planning n’ayant aucune marge entre elles. Un retard d’une de ces tâches entrainera un retard de votre projet. D : Dates – Composante essentielle de votre planning, elle est aussi indispensable pour un bon pilotage afin de donner et de partager des objectifs de réalisation communs. E : Equipe – Regroupement de différentes personnes dédiées temporairement à la réalisation d’un projet. F : Feedback – Ce terme anglais utilisé en France consiste à fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action, que ce soit de manière positive ou négative. Ces retours sont importants pour la progression et le bien-être des intervenants. G : Gouvernance – Organisation des instances de pilotage et d’arbitrage. Précise les objectifs et les participants de chaque instance ainsi que les documents attendus (en entrée et en sortie). H : Hypothèses (de planification) – Document regroupant l’ensemble des informations prises en compte dans la définition de votre planning (périodes considérées comme non travaillées, adhérences ou contraintes entre certaines activités, jalons de passage imposés, etc.). I : Imprévu – Généralement courant dans la vie d’un projet, l’imprévu est un évènement non identifié en amont pouvant impacter d’une bonne comme d’une mauvaise manière votre projet. J : Jalons – Dates clés permettant de passer d’une activité ou d’une phase à une autre. Un jalon est une référence du projet servant au pilotage qui permet d’éviter « l’effet tunnel ». K : KPI (Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs Clés de Performance en français) – Indicateurs / Métriques permettant de piloter l’avancement et de donner l’état de santé de votre projet. L : Lean Project – Méthode collaborative inspirée de l’industrie consistant à optimiser les activités d’un projet (Eliminer les gaspillages et le superflu, centrer les activités sur la création de valeur, faire de l’amélioration continue). IM Projet travaille selon cette méthode depuis sa création en 1989. M : Marge – Temps disponible entre chaque activité du projet.  La marge peut être utilisée sans impact sur l’échéance finale du planning global. N : Niveaux de planification – Long, moyen, court terme. Stratégique ou opérationnel. Directeur ou détaillé. Le niveau de planification est défini en fonction des informations que nous souhaitons afficher, du cadre de son utilisation (qui le consulte ? et à quelle occasion ?) et des échéances concernées. O : OBS (Organisation Breakdown Structure – Organigramme des responsabilités) – Organigramme qui identifie les personnes en charge de chaque fonction ou domaine du projet. Représente également le lien hiérarchique / fonctionnel entre les acteurs au sein du projet. P : PMO (Project Management Office ou Officer) – L’intervenant indispensable pour mettre en place tous les référentiels nécessaires au pilotage du projet et « battre la cadence » afin de respecter les objectifs fixés. Le PMO permet de faire baisser le niveau de « stress » sur le projet en facilitant la coordination des intervenants. IM Projet est une société de service délivrant ce type de prestation. Q : Qualité – Conformité aux attentes ou aux exigences définies pour le produit, le projet et/ou par l’organisation. R : Risque – Événement ou suite d’événements susceptibles de compromettre la réalisation d’objectifs définis. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes. Il est qualifié par une gravité et une probabilité d’apparition. S : Suivi – Indispensable au pilotage d’un projet, le suivi permet de s’assurer que ce qui doit être fait est fait ou le sera dans le temps défini. T : Tableau de bord – Présentation globale et synthétique de la situation du projet et des différents éléments le composant. Généralement utilisé à des fins de reporting au niveau de la direction et des sponsors du projet. U : Unique – Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. V : Cycle en V – Modèle d’organisation des activités d’un projet composé d’une phase dite “descendante”, qui va de l’expression du besoin à sa réalisation, et d’une phase dite “ascendante”, qui va des tests à la mise en service du produit. W : WBS (Work Breakdown Structure) – Décomposition du projet en sous-ensembles cohérents (par phasage, grandes fonctionnalités, ensembles géographiques, entités, …). Il représente la manière dont le projet sera réalisé. Il correspond à la structure du planning. X : XPM (Extreme Project Management) – Méthodologie de gestion de projet qui permet de la flexibilité face à l’évolution des besoins. Il est ainsi possible de modifier le plan de projet, le budget et même le livrable final pour tenir compte des changements et ce quel que soit l’état d’avancement du projet. Y : Year to date – Période qui débute du début de l’année, ou d’une date à préciser selon le contexte, jusqu’au présent jour, exclu. L’expression anglaise signifie “Du début de l’année à aujourd’hui”. Z : ZBS (Zone Breakdown Structure) – Liste des différentes zones concernées par le projet. Par exemple dans un projet de construction de bâtiment, les parties communes sont une zone, les espaces verts également, les lots de parking en sont encore une autre, puis chaque logement individuel peut également être déclaré comme une zone. Publication précédente

Fusions – Acquisitions : des projets comme les autres Les fusions-acquisitions s’accélèrent Pour la première fois en 2021, le marché mondial des fusions-acquisitions a passé la barre des 5 000 milliards de dollars (4 410 milliards d’euros), atteignant un montant total de 5 650 milliards de dollars selon Dealogic. Cette tendance est partie pour durer en 2023. La décision des entreprises de reprendre un concurrent ou une activité complémentaire, répond souvent à un besoin d’internationalisation, de développement rapide et de réduction des coûts, appuyé par la pression concurrentielle. Cette décision est souvent prise avec le soutien de banques d’affaires et de cabinets de conseil en stratégie (voir étapes 1 et 2 du schéma ci-dessous). Mais que faire une fois la décision prise pour réussir l’acquisition et la fusion ? Les conditions de la réussite : une approche en mode projet Les opérations de fusions, quel que soit le type d’activité, font appel à de nombreuses compétences : RH, IT, économiques et financières, marketing et commerciales, techniques… De plus, la décision de l’acquisition est prise sur la base d’un business plan qui définit les grandes lignes d’un plan de transformation, les objectifs en termes de délais, de coûts, de performance et de retour sur investissement. Quoi de plus logique pour conduire ce plan de transformation et atteindre les objectifs fixés que de se mettre en ordre de marche via une structure projet : Une Direction de Projet structurée et mobilisée Une organisation spécifique regroupant les expertises nécessaires à mener les actions Une gouvernance projet adaptée aux enjeux de la fusion Un plan d’actions défini sous forme de plannings selon différents niveaux de détail, en fonction des populations concernées, du niveau décisionnel à l’opérationnel Un dispositif de contrôle de l’avancement régulier pour mettre en place au plus tôt les actions correctives en cas de dérive éventuelle Un reporting axé sur le traitement des points critiques et la prise de décisions IM Projet : le PMO de vos projets de fusions-acquisitions Dans les opérations de fusions-acquisitions, il est nécessaire de mobiliser des compétences métiers clés, indispensables pour réaliser ou piloter les actions de transformation. La mise en place d’un PMO externe, au-delà d’une meilleure maitrise de l’avancement, permet de pleinement mobiliser ces ressources internes sur leur fonction et sur des actions à forte valeur ajoutée qu’elles seules peuvent réaliser. Dès confirmation de votre décision d’acquisition, n’hésitez pas à contacter IM Projet qui pourra vous accompagner dans l’organisation, la planification et le pilotage de votre projet. Son expérience sur ce type de projet, et son approche collaborative, où les référentiels projet sont construits avec la participation active de toutes les parties prenantes, permettent de fiabiliser l’information, de bâtir un plan d’actions structuré et exhaustif, et d’apporter une dynamique de pilotage indispensable pour réussir ce type de projet. IM Projet peut aussi vous accompagner dans la préparation de la séparation de vos activités (adaptation du SI notamment) au préalable d’une vente : Carve Out.