Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 1 / 3 Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?   Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences. Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat. La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…   Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients. 1 – Le Cycle en V Inspiré du modèle en cascade (ou Waterfall), le cycle en V se définit comme un modèle de gestion de projet séquentiel, composé : d’une phase descendante regroupant les étapes de conception : expression des besoins -étude de faisabilité, définition des spécifications (fonctionnelles), conception générale/architecturale, conception détaillée ; d’une étape de mise en œuvre / de réalisation (fabrication, travaux, paramétrage ou codage informatique) ; d’une phase ascendante regroupant les étapes de validation : tests unitaires (de chaque composant ou fonctionnalité), tests d’intégration (vérification du fonctionnement du système cible), tests de validation des spécifications fonctionnelles du produit, test d’acceptation par le client (conformité à l’expression des besoins). Ainsi, le cycle en V : s’appuie sur une démarche séquentielle et linéaire : avantage : approche intuitive, simple à mettre en pratique, et ne nécessitant peu de formation ou prérequis particuliers pour son application, inconvénient : retour en arrière très difficile, même si des problèmes conceptuels sont identifiés lors de la phase de réalisation et de validation. Ce manque de souplesse fait courir le risque que le produit dans sa version finale ne soit pas adapté aux besoins actualisés au cours du projet, ou implique une dérive planning et/ou coûts ;   s’appuie à chaque étape de la partie ascendante sur une documentation produite lors de l’étape de la partie descendante : avantage : permet d’apporter plus de précisions et de pertinence à la phase de tests ainsi que de faciliter le transfert vers des équipes d’exploitation inconvénient : nécessite une documentation fournie et détaillée, perçue par certains comme une lourde perte de temps, et favorisant parfois le cloisonnement des rôles et le manque de communication ;   est adapté aux projets complexes et d’envergure (enjeux, budgets) : avantage : facilite la gestion contractuelle avec les intégrateurs et éditeurs, inconvénient : tolère mal les changements, et reste moins adapté aux projets nécessitant une forte réactivité / des ajustements fréquents entre la conception et la réalisation des activités, sans vision précise du produit cible (exemple : projet de développement logiciel ou application mobile).   Pour accompagner les équipes dans l’application de cette méthodologie projet, les entreprises font souvent appel à un PMO (Project Management Officer) pour permettre à la Direction de Projet de : minimiser les risques projet, notamment par son expertise en gestion de projets et ses expériences acquises au cours de projets similaires ; s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ; se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations. Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à la maîtrise et au respect des objectifs du projet, notamment dans le cadre de la mise en œuvre du « Cycle en V ». Publication précédente

PMO – AMO : le jeu des 7 erreurs Dans un projet, les acteurs peuvent être nombreux, et définir clairement le rôle de chacun est essentiel. A titre d’exemple, les rôles de l’AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) et du PMO (Project Management Office) peuvent sembler similaires. Toutefois, il s’agit bien de positionnements très différents. Nous vous proposons d’illustrer ces différences avec le classique jeu des 7 erreurs. Ceci, afin de vous permettre d’identifier les différences fondamentales entre ces 2 fonctions, et de vous aider à mieux dessiner les frontières, parfois ténues, entre ces deux acteurs d’un projet. Les similitudes Comme dans tout jeu des 7 erreurs, c’est la forte ressemblance entre les 2 images (ici les 2 rôles) qui en fait tout l’intérêt. Commençons donc par partager succinctement les ressemblances entre le rôle d’AMO et celui de PMO (au-delà des 2 lettres de l’acronyme). L’AMO et le PMO visent tous deux à se positionner dans un rôle de conseil, d’assistance, et de proposition, auprès du maître d’ouvrage qui reste le seul décideur. Ainsi, chacun d’eux doit permettre au maître d’ouvrage de : minimiser les risques projet, notamment par son expertise et ses expériences acquises au cours de projets similaires ; s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ; se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations. Les différences Où se cachent donc les différences entre le PMO et l’AMO ? En voici quelques-unes fondamentales : 1. L’ « impartialité fonctionnelle » Contrairement à l’AMO, le PMO n’est pas impliqué dans les choix fonctionnels de la solution à implémenter, mais se focalise sur les impacts et objectifs planning, en complément du regard apporté par les experts fonctionnels / métiers. 2. Un chef d’orchestre n’est pas un homme-orchestre : L’AMO veille aux arbitrages fonctionnels, c’est-à-dire à la bonne traduction et prise en compte du besoin de la maîtrise d’ouvrage [MOA] par la maîtrise d’œuvre [MOE]. A ce titre, l’AMO se doit de disposer de compétences doubles : à la fois techniques et fonctionnelles, par rapport au besoin concerné, pour faire le lien entre le besoin métier et son implémentation technique. Le PMO, quant à lui, n’a pas besoin d’être un expert métier ou technique de la solution à mettre en place, et centre son attention sur le respect du périmètre, du planning et des coûts du projet. En fonction des besoins, il sollicite les arbitrages permettant de garantir le respect des engagements qualité, coût, et délais. 3. Le rôle d’arbitre Le PMO construit avec l’ensemble des équipes les « règles du jeu » du projet et les formalise (PAQ, PMP…), afin qu’elles soient partagées et respectées par l’ensemble des contributeurs du projet. Il veille ensuite au bon respect de ces règles du jeu et devient le garant de la méthodologie projet définie. L’AMO, quant à lui, s’en soucie moins, même si veiller au respect des règles est l’affaire de tous. 4. Le pilotage Choisir et mettre en place les outils de pilotage adaptés est essentiel à l’atteinte des objectifs projet. En tant que spécialiste de la gestion de projet, le PMO sélectionne et propose les indicateurs clés de performance (KPI) garantissant le suivi à tout moment de l’atteinte des objectifs du projet (qualité, coût, délais), et permettant ainsi la détection et remontée d’alertes. Le rôle de l’AMO vise plutôt à contrôler et réceptionner les prestations fournies par le maître d’œuvre aux côtés du maître d’ouvrage, ainsi que celles des entreprises et de ses sous-traitants le cas échéant, depuis la phase de conception jusqu’à la stabilisation en production de la solution mise en œuvre. 5. Traçabilité L’AMO et le PMO se doivent de tracer et conserver un historique des décisions prises tout au long d’un projet. Toutefois, le PMO se concentre sur la traçabilité des hypothèses de planification (charges / ressources, dépendances entre les tâches, contraintes calendaires, …), la traçabilité des actions et la traçabilité des décisions prises tout au long du projet. De son côté, l’AMO se focalise davantage sur la traçabilité des exigences et de leur évolution, au niveau de la conception, la réalisation et les tests associés. 6. Transmission de la vision et partage des objectifs Le PMO permet de garantir que les demandes des décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans le projet et impactées par celui-ci. Il est souvent cité que « Le PMO sert de catalyseur au sein de l’entreprise, facilitant une collaboration harmonieuse entre toutes les parties prenantes ». En synthèse, le PMO facilite une démarche pragmatique et collaborative alignée sur les objectifs fixés par les décideurs en termes de qualité, coûts et délais. Ainsi, pour faire une analogie avec le sport automobile, là où le PMO joue un rôle de co-pilote indiquant la direction à suivre et alertant à l’arrivée d’un obstacle ou d’une difficulté, l’AMO tient le rôle d’ingénieur motoriste définissant et surveillant que les performances du moteur répondent aux attentes du Pilote et du circuit (piste, rallye…). 7. Formation et coaching à la culture projet Par son positionnement centré sur la méthodologie projet et le respect du triptyque Qualité-Coût-Délai, le PMO contribue à former et à soutenir les chefs de projets et toutes les personnes impliquées dans un projet aux « bonnes pratiques de la Gestion de Projet ». Là où l’AMO permet aux équipes de monter en compétences sur un domaine particulier (outil, métier), le PMO participe au développement d’une culture projet au sein de l’Entreprise. En conclusion, même si les qualités demandées à un AMO et un PMO peuvent être proches, notamment en termes de rigueur, ténacité, mais aussi de communication / relationnel, leur rôle dans un projet est très différent, chacun se focalisant sur son domaine d’expertise : le fonctionnel (métier et/ou outils) pour l’AMO et la gestion de projet (méthodologie et outils de Gestion de Projet) pour le PMO. Il est donc préférable de séparer les rôles et de les faire porter par deux personnes différentes, afin que chacun se concentre sur son domaine. Publication précédente

CORP©, notre méthodologie Depuis sa création en 1989, IM Projet applique sa propre méthodologie de Management de Projet, enrichie au fil du temps au travers de ses missions effectuées dans différents domaines – bâtiment, industrie, infrastructures, systèmes d’information – et avec les bonnes pratiques mises en avant par les référents internationaux (PMI, IPMA, Prince2, …). Pour ancrer sa méthodologie de Management de Projet dans ses savoir-faire et la valoriser auprès de ses clients : IM Projet annonce la création de « CORP© ». Cadrage Avant de transformer une idée en projet, il est indispensable de réaliser une étude de cadrage, pour être certain que la décision de lancement du projet repose sur des bases solides : Raison d’être du projet Principaux enjeux Macro-contraintes Périmètre Faisabilité Principaux objectifs en termes de performance, délais et coûts Première approche risques & opportunités La décision de lancement du projet est prise par un Comité de Direction qui confirme l’intérêt du projet, son alignement avec la stratégie de l’entreprise, assure le financement et mobilise des moyens pour lancer les études préalables à toute décision de passage en réalisation. Organisation La phase d’ « Analyse Organisationnelle » est primordiale et indispensable pour assurer un pilotage efficace du projet. Basée sur les résultats du Cadrage, l’AO est composée : De la structuration du projet (PBS) qui définit de façon précise le périmètre du projet De l’organigramme des tâches (WBS), décomposition du projet en « unités cohérentes et manageables » De la structuration des coûts (CBS) Du calendrier des objectifs ou macro-planning qui précise les jalons clés et permet de les partager avec l’ensemble des parties prenantes De l’organigramme des responsabilités (OBS) qui met en évidence les rôles et responsabilités de chacun De la gouvernance qui précise les réunions périodiques de coordination ou de prise de décisions De schémas de circuits d’information De l’identification des opportunités, et des principaux risques identifiés à ce stade du projet Référentiels Les référentiels du projet comprennent : Les délais plannings selon différents niveaux de granulométrie, élaborés du général au détaillé. IM Projet s’appuie sur la méthode PERT pour construire les plannings de manière collaborative avec les parties prenantes du projet et les formalisent à l’aide d’un outil de planification (MS Project, Primavera, Planisware, …). Chaque planning est accompagné d’une note d’hypothèses et d’une description du (des) chemin(s) critique(s). Les ressources plan de charge associé au planning, qui intègre les contraintes de moyens et de capacité Les coûts référentiel budgétaire structuré et renseigné à partir des informations communiquées par la Direction de Projet échéanciers financiers Les risques & opportunités identification et classification selon leur criticité, définition de plans d’actions Après validation, tous ces documents constituent la référence initiale pour le pilotage du projet. Pilotage Pour IM Projet, lePilotage s’appuie sur 5 principes fondamentaux : Leadership Dynamisme Rigueur Anticipation Pro-activité Les activités réalisées au cours de la phase de Pilotage sont principalement : Délais Mesure périodique de l’avancement par rapport au planning de référence Identification des écarts et de leurs impacts sur les objectifs Recherche d’actions correctives avec les parties prenantes pour respecter les objectifs fixés Anticipation et coordination des actions Identification des points critiques, hiérarchisation des priorités Préparation, animation des réunions projet, traçabilité des actions et décisions Ressources Identification du réalisé et du reste à faire Anticipation des moyens à mobiliser Réaffectation ou ajustement des ressources en fonction des capacités de réalisation et priorités Coûts Identification des dépenses et engagements, du reste à engager Gestion des modifications Gestion des enveloppes pour aléas Identification du coût prévisionnel final et des écarts par rapport au budget Traçabilité des arbitrages budgétaires Risques & opportunités Réévaluation en fonction de l’évolution du projet Revue des plans d’actions Reporting Etablissement du tableau de bord / KPIs synthèse de l’avancement délais / coûts, écarts par rapport aux objectifs actions critiques principaux risques & opportunités décisions attendues / arbitrages Présentation du tableau de bord / KPIs en Comité de Pilotage Clôture © La clôture du projet permet de vérifier que les objectifs délais / coûts / performances ont été atteints et permet d’améliorer les pratiques en capitalisant sur les réussites et difficultés : Retour d’expérience (REX) Capitalisation sur les outils et documents remarquables Enrichissement des ratios Publication précédente

Le management visuel Le management visuel… Lors du pilotage d’un projet, la coordination des intervenants est primordiale à la réussite des objectifs fixés. Le management visuel permet de répondre à ce besoin. Depuis sa création, IM Projet l’utilise associé à un processus collaboratif afin de fédérer les équipes et créer une dynamique projet. De nos jours, nous parlons de « Board », d’« OBEYA », de « SCRUM » et bien d’autres termes. Toutefois, quels que soient les termes employés, la compréhension de la philosophie et du principe de management visuel est primordiale. Combien de fois avez-vous été dans un « board » ou un « scrum » en vous disant que vous alliez perdre votre temps ? Le management visuel ne se résume pas à afficher un indicateur ou commenter une situation. Un principe fondamental à sa réussite est une participation active des acteurs. Son but est d’améliorer la coordination, la collaboration et d’obtenir une adhésion sur les objectifs et enjeux d’un projet. La qualité de l’animation, la participation active de tous, le choix des indicateurs et leur analyse sont essentiels pour le réussir. Celui-ci doit aussi évoluer en fonction des phases de projet pour s’adapter en permanence au contexte. Il ne faut pas oublier que sa mise en place vise un seul but : atteindre les objectifs. De ce fait, se poser des questions régulièrement sur l’atteinte de vos objectifs vous aidera à identifier les points à suivre durant ces réunions. … en complément d’une démarche globale Mais un projet ne se pilote pas uniquement au jour le jour. Le management visuel doit être accompagné d’un pilotage général du projet afin d’avoir de la visibilité sur l’ensemble des activités, ce qui permet d’anticiper, d’identifier les priorités et les « vraies » actions critiques. Pour rappel, un projet est toujours unique et la mise en place d’un planning global est essentiel pour permettre la maîtrise des délais, et par conséquent réduire les aléas du projet. Avec ces deux outils de pilotage long terme et court terme, vous disposez de deux magnifiques outils de gestion des délais et des risques sans bâtir une usine à gaz. Et le travail à distance dans tout ça ? L’évolution des organisations des sociétés ainsi que le contexte sanitaire connu ces derniers temps ont modifié les approches de travail. Mettre en place un management visuel en face à face est plus difficile et les nouvelles technologies permettent de « dématérialiser » ces réunions. Attention de ne pas oublier le fondement de réussite du management visuel cité ci-dessus : la participation active des acteurs. Pour les réunions « dématérialisées », des techniques existent également pour maximiser la participation de tous et tirer le meilleur parti du management visuel. Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à un management visuel efficace. Publication précédente

Un PMO : qu’est-ce que c’est ? Si vous travaillez au sein d’une équipe projet ce terme vous dit probablement quelque chose. Bien que le PMO puisse être acteur de votre quotidien, êtes-vous certain de bien connaître son rôle ? Beaucoup pensent à tort que le PMO joue simplement le rôle d’une « petite main » s’occupant des tâches administratives pour soulager le Chef de Projets et les membres de l’équipe. Contrairement à cette perception, le PMO joue un rôle essentiel dans l’efficacité globale d’une organisation, qu’il s’agisse d’un projet ou autre, grâce aux activités qu’il supervise. Avant d’approfondir le rôle et les missions du PMO, clarifions d’abord ce que signifie cette notion. PMO est l’abréviation de « Project Management Office » qui peut être traduit par le « Bureau de gestion de projets ». Ses principales missions se concentrent sur deux axes majeurs : L’axe « Stratégique » Intervenir auprès d’une Direction pour l’accompagner dans la définition de ses objectifs et dans leur déclinaison en projets. Assister cette Direction dans le suivi du portefeuille de ses projets. Collecter puis consolider les différents avancements et réaliser le bon niveau de reporting associé. Apporter son Assistance dans le suivi du budget et dans l’affectation des ressources suivant les besoins et priorités des projets. Définir avec la Direction, les méthodes et outils à mettre en place pour maitriser les projets dans leur ensemble. L’axe « Opérationnel » Accompagner la Direction de projet à structurer et à définir les référentiels projets (Structuration / Organisation / Instances de pilotage / Planning directeur / Planning détaillé / etc.). Référentiels permettant de fixer les règles du jeu, de clarifier le périmètre du projet et le « qui fait quoi pour quand ». Intervenir auprès de la Direction de projet pour l’assister pour le pilotage du projet à l’aide de méthodes, outils et reportings adaptés. Le Savoir Être du PMO est également une qualité indispensable (aisance relationnelle, esprit de synthèse, rigueur et ténacité). Apporter son soutien dans le pilotage et la coordination des activités des différents acteurs par son rôle de « tour de contrôle ». Le PMO identifie les dérives au travers de son suivi du planning afin d’identifier les actions à mener pour réduire leurs impacts. Il « bat la cadence » du projet en fixant le rythme, en fluidifiant les échanges et en coordonnant les divers intervenants autour d’un même objectif. Le rôle du PMO Vous l’aurez compris, le PMO n’est pas là pour remplacer le chef de projet. Mais plutôt pour jouer le rôle d’un chef d’orchestre. Son objectif est d’accompagner les entreprises à toutes les étapes de leurs projets. Assurant ainsi leur réussite et le respect des engagements en termes de délais. Malheureusement, le PMO est souvent associé à une ressource supplémentaire induisant un coût au sein d’une organisation. Il devrait plutôt être associé à la bonne réussite et l’accomplissement de projets complexes. Son rôle consiste à maintenir les délais fixés et à minimiser les déviations importantes du planning, évitant ainsi des coûts budgétaires supplémentaires. Il est plus judicieux d’accepter le coût d’une ressource supplémentaire visant à garantir le respect des objectifs, plutôt que de supporter des coûts supplémentaires liés aux retards dus à un mauvais cadrage ou à une mauvaise coordination des intervenants. Avec la neutralité qui le caractérise et en s’appuyant uniquement sur les faits, le PMO est impartial et au service de votre projet. Il constitue un investissement visant à réduire les risques de dérives des projets et à renforcer la culture projet au sein des organisations. Publication précédente